Un fatto incontrovertibile che il dirigente di oggi deve riconoscere è il mutato concetto di carriera: assistiamo infatti ad una sensibile riduzione dei livelli gerarchici, e quindi delle possibilità di carriera in senso classico, un forte aumento dell’autonomia decisionale a livello decentrato e un costante incoraggiamento affinché le persone mettano in campo modelli mentali differenti e non tradizionali. Non solo: viene meno il concetto di azienda come seconda casa/seconda famiglia, capace di  garantire stabilità e certezze di lungo periodo a fronte dell’impegno profuso e della fedeltà dimostrata, così come viene meno il processo di identificazione con essa, con il ruolo e con la posizione tipici di  qualche anno fa.

In sintesi, l’azienda di oggi ha bisogno di risorse capaci di coniugare al meglio:

• grande capacità esecutiva e realizzativa abbinata ad una capacità decisionale più elevata che in passato. Spesso, poiché la velocità è un fattore critico, le aziende mostrano una minore propensione verso un lungo periodo di apprendimento ed integrazione da parte del manager, con una conseguente minore accettazione della mobilità intersettoriale e  dei cosiddetti job hopper.

• visione strategica e capacità di pensare non convenzionale

• grande flessibilità personale per adattarsi all’assenza di schemi e modelli predefiniti

• capacità negoziale, ben diversa dalla vecchia capacità politica, spesso sinonimo di acquiescenza e conformismo, per riuscire a vendere e realizzare concetti e modelli nuovi, che possono essere visti come una minaccia da parte dei grandi esecutori di breve termine.

In questo contesto, ha molto meno senso pensare alla carriera come semplice progressione verticale in un’organizzazione gerarchica, per fare riferimento ad un concetto sempre più ampio ed articolato che preveda la possibilità di fare carriera anche attraverso movimenti in senso orizzontale e il prevalere della visione di percorso formativo e professionale rispetto a quella di un percorso legato al ruolo o alla posizione.

Per il manager ciò significa operare un primo salto mentale passando dal concetto di status, legato alla concezione contrattuale del dirigente, al concetto di valore/contributo che si è capaci di fornire, e dalla visione del rapporto dipendente-datore di lavoro ad una visione fornitore-cliente, in cui essere fornitore strategico di tempo, energia, capacità ed intelligenza.

Il focus personale deve progressivamente spostarsi da un’ottica mirata a migliorare il proprio posizionamento aziendale e la propria retribuzione di breve periodo, ad una di più lungo periodo in cui elementi chiave sono la propria rivendibilità e la propria employability, ovvero la capacità di essere attraente per il mercato in qualsiasi momento indipendentemente da fattori contingenti e indipendenti dalla propria volontà e dalla propria capacità.

E’ questa l’unica forma di sicurezza oggi possibile nel mercato del lavoro per i livelli manageriali, che va perseguita in maniera proattiva facendo leva su tutti i luoghi di socializzazione della persona e su tutte le opportunità e i momenti formali ed informali di apprendimento.

Ragionare in ottica di contributo e in ottica di propria rivendibilità significa iniziare a creare le premesse per una transizione soft alla professione di TMan, sia che questo avvenga per scelta spontanea piuttosto che sulla spinta di eventi lavorativi negativi.

Non è casuale che chi non è ancora riuscito a compiere questa transizione parli non tanto di incarichi o progetti di TM, quanto di “numero di anni da dirigente” necessari ad esempio per raggiungere determinati valori pensionistici.

La sublimazione del concetto di rivendibilità la ritroviamo nella capacità di strutturarsi e pensare come un’ azienda: non si tratta solamente di un fatto formale circa le modalità di pagamento delle imposte, la gestione degli aspetti assicurativi e previdenziali, o la gestione della propria pensione, quanto di una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere sè stessi,  il proprio lavoro e il valore del proprio lavoro. Come una normale azienda esiste un prodotto / servizio da vendere, ovvero se stessi e il proprio know how, che deve risultare appealing nel tempo e non diventare rapidamente obsoleto. Come una normale azienda esiste un’ attività di marketing da portare avanti. Come una normale azienda, esiste una struttura di costi fissi che si decide di voler sostenere, e che nel caso del temporary manager è funzione dello stile di vita che si è scelto o a cui si è abituati.

Il temporary manager, oltre a possedere una serie di caratteristiche personali e professionali, è soprattutto un manager che ha già operato il percorso mentale che poggia sui due elementi fondamentali dell’abbandono del concetto di status e del muoversi come una microazienda.

Queste brevi considerazioni dovrebbero costituire un semplice e valido supporto alla revisione critica delle proprie motivazioni ed aspirazioni, specialmente in un momento in cui molti manager scoprono una vocazione tardiva verso il temporary, dovuta alla necessità di cercare un lavoro.

Ciò è particolarmente importante sia per evitare che il mercato sia invaso da sedicenti temporary che nulla hanno a che vedere con tutto quanto è stato detto sinora, sia per evitare quella che possiamo chiamare “sindrome da secondo pensionamento”, e che consiste in un pesante senso di inutilità e frustrazione che colpisce il manager pensionato che non riesce a trovare sbocchi nell’ attività di temporary, e che perciò diviene “mentalmente” pensionato una seconda volta.

Non sta infatti scritto da nessuna parte  che dopo una carriera manageriale di successo bisogna diventare un temporary, e che se non lo si diventa significa aver buttato via anni di prestigiosa carriera: bisogna capire che il temporary non è il solo modo di utilizzare con profitto preziose risorse di intelligenza e di voglia di fare. Inoltre, nella sua accezione più corretta il temporary non deve essere considerato un punto di arrivo, con tutto il carico psicologico e personale che ciò comporta, bensì il punto intermedio di un percorso diverso, ovvero lo snodo per un nuovo percorso.

Come non sta scritto da nessuna parte che essere stati “lasciati a casa” sia  in sè un elemento indicativo del fatto di essere un cattivo manager: è capitato  a molti di essere stati espulsi dal sistema produttivo per motivi totalmente slegati dalla qualità del proprio lavoro. E’ il modo in cui viene vissuto e metabolizzato un fatto comunque traumatico che crea la differenza e le premesse per una rinascita professionale: quello che conta veramente è non sentirsi “licenziati dentro”!

Per approfondimenti consultare  www.temporary-management.com

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