Alla base del problema della crescita delle PMI e del necessario recupero di competitività esiste soprattutto un problema di capacità e competenze, che potrebbe essere logicamente risolto attraverso l’iniezione di nuova managerialità capace di agire da  facilitatore e acceleratore del processo di cambiamento con l’obiettivo ultimo di introdurre stabilmente in azienda le capacità critiche richieste.

Seguendo questa logica, il temporary management (di seguito TM) sembra quasi un naturale punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali presenti in una PMI.

In particolare, alcuni suoi tratti farebbero pensare che in questi contesti il possa essere particolarmente efficace:

- la grande seniority ed esperienza dei manager, spesso “sovradimensionata”

- il fatto di operare  in tempi brevi e con una presa di contatto immediata con il problema

- l’efficacia dal punto di vista dei costi.

Ciò premesso, negli ultimi due/tre anni la percezione positiva dello strumento TM è decisamente aumentata nell’ambito dell’impresa familiare, anche di dimensioni molto piccole, che vedono nel TM soprattutto un mezzo per portare in casa competenze di elevato profilo, altrimenti difficilmente accessibili, a costi certi e variabili.

Oggi è sensibilmente aumentato il numero di PMI che riescono, autonomamente (magari in relazione all’ingresso di una nuova generazione più acculturata della precedente) o con l’ausilio di consulenti, a identificare una serie di problemi, così come è aumentato il numero delle imprese che arrivano autonomamente a considerare il TM come una possibile soluzione ai problemi identificati, con una buon livello di razionalizzazione anche dei suoi limiti e delle sue aree di attenzione.

Quando però si tratta di mettere in essere le condizioni “ragionevolmente ottimali” per avviare un progetto (classico esempio: le deleghe al manager) i numeri si abbassano: perchè ci si scontra con la “pancia” dell’imprenditore, che spesso ne contraddice la “testa”.

Il  primo interrogativo che l’azienda si pone riguarda il livello gestionale su cui è più opportuno intervenire:  al livello di gestione globale dell’ impresa oppure di gestione e ottimizzazione di singole aree funzionali, specie  se critiche in ottica di crescita?

Poiché le PMI sono per lo più imprese imprenditoriali, dove sono  presenti l’ imprenditore stesso e, in varia misura, altri rappresentanti del  nucleo familiare: è oggettivamente difficile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale l’ imprenditore accetti di delegare in maniera sostanziale le proprie prerogative ad un manager “di passaggio”. Esiste inoltre una forte unitarietà e promiscuità di gestione tra interessi familiari e interessi dell’ azienda, che l’ imprenditore mal gradisce siano conosciuti o addirittura gestiti da manager esterni. Salvo ovviamente che una soluzione di TM venga generata da pressioni esterne all’ impresa (es. le banche nel caso di crediti a rischio o di concessione di finanziamenti oltre la norma).

L’ “ottimizzazione funzionale” si rivela quindi essere il tipo di intervento su cui meno pesano i vincoli di natura culturale: infatti nelle PMI le risorse umane “chiave” hanno in genere un’ elevata anzianità aziendale, e, spesso cresciute con l’ azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’ organizzazione.

In particolare, esistono aree che più di altre possono risentire della tensione da crescita e da “raggiunto livello di incompetenza” e in cui può rivelarsi necessario ricorrere al supporto di un manager che operi da vero e proprio coach del manager presente in azienda (magari ancora da identificare): l’imprenditore tende a vedere e a privilegiare quelle che secondo lui hanno un più immediato impatto sul conto economico (es. la logistica e la gestione integrata della supply chain, l’ espansione di capacità produttiva, la costruzione di una rete vendita efficace, l’ implementazione di sistemi informatici ERP, le strategie di internazionalizzazione), trascurando aree come quella del personale, che però, in aziende dai 100-150 dipendenti in su, può essere oggetto di grandi recuperi di efficienza (si pensi ai costi di una non-gestione o a una gestione approssimativa della tematica sindacale piuttosto che al tema dell’attrazione e della retention di certe tipologie di risorse).

In tutte queste situazioni può essere necessario rafforzare, ma soprattutto creare, specifiche competenze di gestione per consentire all’azienda di gestire in maniera integrata e coerente una propria fase di sviluppo accelerato.

La necessità di superare una discontinuità significativa contingente, unita all’esigenza di colmare il gap in tempi relativamente brevi, sta convincendo un numero per ora piccolo, ma crescente, di imprenditori a valutare positivamente l’introduzione in azienda di competenze specifiche di alto livello, attraverso una soluzione di TM.

L’avvio di  un progetto, oltre al raggiungimento degli obiettivi gestionali concordati con l’imprenditore, può consentire di ottenere i seguenti obiettivi collaterali:

- razionalizzazione degli  strumenti di gestione esistenti e introduzione di nuovi processi e metodi di gestione

- garanzia dell’ efficacia operativa e della messa a regime

- trasferimento delle competenze per l’ autonoma gestione a regime all’intera struttura e in particolare ad un manager più junior (nel caso da selezionare) che il temporary manager dovrà affiancare ed “allenare”, il tutto con notevole rapidità nella presa di contatto con il problema e nell’ implementazione, dovuta al fatto di essere normalmente “sovradimensionato” rispetto al ruolo/compito.

Per approfondimenti consultare www.temporary-management.com

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